考研管理学原理与方法（第五版）

　第十章 人员配备

　　第一节 人员配备的任务、程序、原则

　　一：人员配备的任务

　　人员配备是为每个岗位配备适当的人，首先要满足组织的需要;同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。

　　人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查

　　(一) 从组织需要的角度考察

　　1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚

　　(二) 从组织成员配备的角度考察

　　1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

　　2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。

　　二：人员的配备的工作内容和程序

　　(一) 确定人员需要 ——主要以设计“职务数量和类型”为依据

　　(二) 选配人员

　　(三) 制度和实施人员培训计划

　　三：人员配备的原则

　　为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依据一定的原则

　　1：因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。

　　2：因材器使的原则。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

　　3：人事动态平衡的原则

　　人与事的配合需要进行不断的调整，使有能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，是能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。

　　第二节 管理人员的选聘

　　一：管理人员需要量的确定

　　1：组织现有的规模、机构和岗位

　　2：管理人员的流动率

　　3：组织发展的需要

　　二：管理人员的来源

　　(一) 外部招聘——根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

　　优点：1：被聘干部具有“外来优势”—没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实绩

　　2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

　　3：能够为组织带来新鲜空气，来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验

　　缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础

　　2：组织对应聘者的情况不能深入了解

　　3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

　　(二) 内部提升——组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务

　　优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

　　2：有利于吸引外部人才

　　3：有利于保证选拔工作的正确性

　　4：有利于受聘者迅速开展工作

　　缺点：1：引起同事的不满

　　2：可能造成或“近亲繁殖”的现象

　　三：管理人员选聘的标准(有两点需要说明)

　　1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。

　　2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力?

　　(一)管理的欲望 (二) 正直、诚信的品质 (三)冒险的精神

　　(四)决策的能力 (五)沟通的技能

　　四：管理人员的选聘程序与方法

　　1：公开选聘

　　2：粗选

　　3：对粗选合格者进行知识与能力的考核

　　a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩

　　c：案例分析与候选人实际能力考核

　　4：民意测验

　　5：选定管理人员

　　第三节 管理人员的考评

　　一：管理人员考评的目的和作用

　　人事考评首先是为了列出组织人力资本的清单，了解组织管理队伍的基本状况

　　1：为确定管理人员的工作报酬提供依据

　　2：为人事调整提供依据

　　3：为管理人员的培训提供依据

　　4：有利于促进组织内部的沟通

　　二：管理人员考评的内容

　　(一) 关于贡献考评

　　贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献。

　　注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。

　　2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

　　(二) 关于能力考评

　　指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作

　　应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评

　　三：管理人员考评的工作程序与方法

　　考评工作对管理人员积极性的影响

　　1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

　　2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

　　考评的工作程序：

　　a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差

　　d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案

　　第四节 管理人员的培训

　　一：培训与管理队伍的稳定(相互促进)

　　1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职

　　2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资

　　二：管理人员培训的目标

　　——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标

　　1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力

　　三：管理人员的培训方法

　　1：工作轮换 2：设置助理职务

　　3：临时职务与彼得原理 (课本p343页)

　　第十一章 组织力量的整合

　　第一节 正式组织和非正式组织

　　一：正式组织的活动与非正式组织的产生

　　正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

　　非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准

　　二：非正式组织的影响

　　(一) 非正式组织的积极作用

　　1：可以满足职工的需要，组织成员的许多心理需要时在非正式组织中得到满足的。

　　2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。有利于促进证实组织活动的协调地进行。

　　3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。可以帮助证实组织起到一定的培训作用。

　　4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。非正式组织为了群体利益为了在正式组织中树立良好形象，往往自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。

　　(二) 非正式组织可能造成的危害

　　1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

　　2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。

　　3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

　　三：积极发挥非正式组织的作用

　　影响是客观存在的。正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。

　　1：利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。有利于正式组织效率的提高。

　　2：通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献

　　第二节 直线与参谋

　　一：直线、参谋及其相互关系

　　直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。

　　参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

　　直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

　　二：直线与参谋的矛盾

　　——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

　　1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。

　　2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

　　三：正确发挥参谋的作用

　　解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡，解决矛盾的关键是合理利用参谋的工作

　　(一) 明确职权关系

　　明确各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才能防止相互之间矛盾的产生或以积极地态度去解决已产生的矛盾。

　　(二) 授予必要的职能权力

　　授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

　　1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。

　　2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

　　(三) 向参谋人员提供必要的条件

　　使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

　　第三节 委员会

　　一：运用委员会的理由

　　委员会的性质和形式是多种多样的，因此存在的理由也就各自相异。

　　(一) 综合各种意见，提高决策的正确性。

　　集体决策的质量要优于个人决策：

　　1：集体讨论可以产生数量更多的方案。

　　2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。

　　3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

　　(二) 协调各种职能，加强部门间的合作。

　　各职能部门的活动相互影响，相互依存，而组织目标的实现有赖于这些不同职能部门的共同努力，通过委员会协调活动加强合作。

　　(三) 代表各方利益，诱导成员的贡献

　　委员会的运用是使组织内的不同利益集团能够发出自己的声音，实现自己的利益。

　　(四) 组织参与管理，调动执行者的积极性

　　委员会工作不仅有利于决策的制定，还利于决策执行，可以使更多的人参与整个决策过程，增加知识，从而为计划执行提供了更好的条件，推动人们在执行过程中更好的合作。

　　二：委员会的局限性

　　1：时间上的延误 2：决策的折中性 3：权力和责任分离

　　三：提高委员会的工作效率

　　1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员

　　3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用

　　5：考核委员会的工作 c=a×b×t

　　c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间