考研管理学原理与方法（第五版）

　　第七章 计划与计划工作

　　第一节 计划的概念及其性质

　　一：计划的概念

　　很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

　　5W1H what 做什么?目标与内why 为什么做?原因who 谁去做人员 where 何地做 地点 when 何时做 时间 how 怎样做方式、手段

　　二：计划与决策(计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念)

　　决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

　　计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

　　1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证。

　　2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起

　　三：计划的性质

　　(一) 计划工作是为实现组织目标服务

　　“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

　　(二) 计划工作是管理活动的基础

　　(三) 计划工作具有普遍性和秩序性

　　(四) 计划工作要追求效率

　　第二节 计划的类型

　　一：长期计划和短期计划

　　长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图

　　短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。

　　二：业务计划、财务计划和人事计划

　　从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

　　三：战略性计划与战术性计划

　　战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性(基于组织整体制定)和长期性(涉及未来较长时期)

　　战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

　　四：具体性计划与指导性计划

　　具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

　　指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权

　　五：程序性计划与非程序性计划

　　西蒙把组织活动划分为

　　1：例行活动：一些重复出现的工作，有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或者问题时，就可以用既定的程序来解决，而不需要重新研究。解决这类问题的计划叫程序性计划

　　2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

　　上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式

　　哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系{抽象——具体}

　　计划的层次体系

　　(一) 目的或使命

　　指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如：大学的使命是教书育人和科学研究

　　(二) 目标

　　进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标

　　(三) 战略

　　通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

　　(四) 政策

　　政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

　　(五) 程序

　　是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

　　(六) 规则

　　1：规则是知道行动但不说明时间顺序

　　2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

　　(七) 方案(规划)

　　一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。

　　(八) 预算

　　预算是一份用数字表示预期结果的报表

　　第三节 计划编制过程

　　计划编制本身也是一个过程。计划编制过程中必须采用科学的方法。

　　一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

　　二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

　　三：研究过去。

　　研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

　　四：预测并有效地确定计划的重要前提条件——预测在确定前提方面很重要(德尔菲法)

　　五：拟订和选择可行性行动计划

　　包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划

　　六：制订主要计划

　　将所选择的计划用文字形式正式地表述出来，作为一项管理文件。

　　七：制订派生计划：与基本计划密切联系的计划

　　八：制订预算，用预算使计划数字化

　　一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易对计划执行进行控制。

　　第八章 计划的实施

　　第一节 目标管理——彼得*德鲁克(美)

　　一：目标管理的基本思想

　　1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

　　2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

　　3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

　　4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

　　5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

　　二：目标的性质

　　目标所具有的特征

　　1：目标的层次性：

　　组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。在不同层次上的主管人员参与不同类型目标的建立。

　　2：目标网络

　　从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

　　内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

　　b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

　　c：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

　　d：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调

　　3：目标的多样性

　　企业的主要目标通常是多种多样的，各层次的具体目标也可能是多种多样的。考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。

　　4：目标的可考核性

　　目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了?”

　　5：目标的可接受性

　　对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

　　6：目标的挑战性

　　具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

　　7：目标的伴随信息反馈性

　　信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。

　　三：目标管理的过程

　　目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法吗，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。

　　1：制定目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标)

　　2：明确组织的作用

　　3：执行目标

　　4：成果评价

　　5：实行奖惩

　　6：制定新目标并开始新的目标管理循环

　　第二节 滚动计划法

　　一：滚动计划法的基本思想

　　这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

　　滚动计划法可以避免不确定性可能带来的不良后果，具体做法是近细远粗的方法制定计划

　　二：滚动计划法的评价

　　滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显

　　1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，相对缩短了计划周期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法

　　2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部个各阶段相互衔接。使各时期计划基本保持一致。

　　3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。它可以提高组织的应变能力

　　第三节 网络计划技术

　　一：网络计划技术的基本步骤

　　原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。

　　网络计划技术的基本步骤：书本p378页

　　二:网络图

　　在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线

　　图：书本p379页

　　三：网络计划技术的评价

　　1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线

　　2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化

　　3：可事先评价达到目标的可能性

　　4：便于组织与控制

　　5：易于操作，适用于各行各业和各种任务

　　第四节 企业资源计划

　　企业资源计划(ERP)是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

　　一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)

　　MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件)的需求量和需求时间

　　2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间

　　MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划

　　二：1970年代闭环的物料需求计划MRP

　　闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P265页。

　　三：1980年代制造资源计划(MPR11)

　　1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P267

　　MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。

　　1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。

　　2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。

　　MRP11在企业实践中取得了显著的效果

　　四：1990年代企业资源计划(ERP)

　　我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP

　　1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

　　2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。

　　3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

　　(一) ERP与企业资源

　　在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。

　　(二)ERP与MRP、MRP11

　　1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围

　　2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求

　　3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。

　　4：在事务处理控制方面的差别

　　MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务

　　5：在跨国经营事务处理方面的差别

　　ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求

　　6：在计算机信息处理技术方面的差别。