第Ⅱ篇 第三章 组织文化与环境：约束力量
一、管理者：万能的还是象征性的
1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？ 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。 答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点--万能论或象征论--在现实中更具有可取性？试讨论之。 答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化
4.什么是组织文化？ 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。 答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。每一个特征都是由低到高连续变动的。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
6.强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么？ 答：强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。在强文化组织中，对什么是重要的，什么是"优秀"的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识，这将对管理者的管理行为产生很大的影响。另外，研究表明，强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。
补充：雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的一个特征。越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。
7.组织文化的来源是什么？ 答：组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。
8.描述故事、仪式、有形信条和语言是如何塑造组织文化的？ 答：员工学习文化的途径多种多样，其中最为重要的是故事、仪式、有形信条和语言。①组织的"故事"通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化，为员工树立了一流的学习榜样。②仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。③有形信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的（有形的）物品。这些有形信条给雇员传递这样的信息：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为是符合要求、恰当的。④语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客，或与公司业务相关的产品。
9.文化会如何影响管理者的行为？ 答：①组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，以及把什么是恰当的行为传递给了管理者，这将制约着管理者的行为，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。②一个组织的文化，尤其是强文化，传递了哪些选择是可取的、哪些选择是不可取的的信息，在很大程度上制约着一个管理者的决策选择。
三、环境
10.定义一个组织的环境。 答：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境分为具体环境和一般环境。
11.描述组织具体环境的四个因素。 答：具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其构成要素包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。①顾客：组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。对于每一个组织，顾客代表着不确定性，如顾客的品味会改变，他们对组织的产品或服务感到不满。②供应商：不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者，如股东、大学等。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。③竞争者：通过定价、新产品、提供服务等形式进行竞争。管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。④压力集团：管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，如环保或人权活动者。
12.描述组织一般环境的六个因素。 答：一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。
13.环境不确定性的两个构成要素是什么？ 答：环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。①首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态的和不可预测的环境。如果变化很小，则称之为稳定的和可预测的环境。②不确定性的另一个维度是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
注：当谈到变化程度时，我们所指的是不可预测的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。
14.谁是利益相关者？为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系？ 答：利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者以及政府等等。为什么管理利益相关者关系如此重要呢？①这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。这最终将影响组织的绩效。②另一个原因：这是应该做的"正确"的事。意识就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，所以管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。
15.描述管理者管理利益相关者关系的四种不同方法。 答：选择什么具体的方式管理利益相关者关系取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。⑴环境的不确定性－A.高度不确定性，B.低度不确定性；⑵利益相关者的重要性－C.重要而又关键，D.重要但不关键。①BD：扫描和监控环境－没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只需要跟踪了解他们的动向、可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化。②AD：跨域管理－即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。③BC：利益相关者管理。④AC：利益相关者伙伴关系－即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。（P79）
补充：管理外部利益相关者关系分为四个步骤。第一步是确定谁是组织的利益相关者。第二步是确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么。第三步是管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。
第四章 全球环境中的管理
一、你持有怎样的全球观
1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？ 答：竞争者和市场不再受国界之限。①世界各国都在开放新的市场。②新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。
2.什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？ 答：狭隘主义指仅仅用自己的视角和观点来看世界，是一种自私、狭隘的世界观。具有狭隘主义的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。狭隘主义已成为许多在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍。如果管理者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为"本国的文化就是优于外国文化"，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。
3.比较三种看待全球业务的不同观念。 答：管理者在看待全球业务时，可能是下列三种观念中的一种：民族中心论（母国取向），多国中心论（东道国取向），全球中心论（全球取向）。①民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。②多国中心论这种观念认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。③全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
二、理解全球环境
4.描述三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。 答：①欧盟（EU）的目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币，主要动因是针对美国和日本的实力，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。②北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟，消除自由贸易壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）的最终结果是三国经济实力的增强。③东南亚国家联盟（ASEAN），简称东盟，是东南亚10国的贸易联盟。 ④补充：亚太经济合作组织（APEC）是一个经济论坛。
5.比较多国公司、跨国公司和无国界组织。 答：①多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。由于多国公司的核心在于母国的控制，其特征表现为民族中心论。②跨国公司（TNC）同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事运营的所在国（东道国）分散管理。往往在每个国家雇佣当地人员来经营，反映了多国中心论。③无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织，从而是管理结构更有效地实现全球化。无国界组织采用全球中心论来处理全球业务。
注：许多消费品公司采用跨国公司的形式管理全球企业，其原因是它们必须改良产品和服务，以满足当地市场的需求。
三、组织如何走向全球化
7.描述全球化经营的前两个阶段。 答：组织走向全球化往往经历三个阶段。①阶段Ⅰ，管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家或从国外进口产品。出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险都是最小的。②阶段Ⅱ，管理当局主动进入，然而公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面，通常是定期派遣公司雇员到国外与客户会面，或是雇佣外国的代理商或中间商来代理组织的产品。在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。
8.比较全球化经营在第三阶段的各种方式。 答：阶段Ⅲ，管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段。有多种实现方式：①许可证贸易和特许经营是两种相似的方式，它们都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。唯一的区别是许可证贸易主要用于制造业组织，而特许经营用于服务业组织。②战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险，共享收益。③合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。④外国子公司，是指管理当局在国外直接投资建立自主经营而又独立的生产机构或办事处，这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。
注：每一个相继的阶段要求更多的全球投资，因而也会承担更多的风险。
四、在全球环境中进行管理
9.在全球管理中，管理者需要了解的法律－政治因素和经济因素分别是什么？ 答：①法律－政治环境：管理者必须熟知他们经营业务的国家所持有的法律体系，认识其差异性。在某些国家由于政治的不稳定而面对着剧烈变动的高度不确定性。在众多亚洲国家，政治干预是现实生活的一个方面。②经济环境：最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。
10.比较民族文化和组织文化。 答：组织有不同的文化，国家也有文化。和组织文化一样，民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。
11.描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度。 答：霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避和生活的数量与质量。①个人主义是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义与一国的财富密切相关，富裕国家－强烈的个人主义；贫穷国家－集体主义。②权力差距是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。③不确定规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，人们很难容忍异常的思想和行为。④强调生活的数量的文化表征为过分自信以及追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。弱的生活数量相当于高的生活质量。
注：这是帮助管理者更好地理解民族文化间差异的最有价值的框架。他的研究表明，民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。
12.对霍夫斯泰德四个维度的理解如何才能帮助管理者更有效地在全球环境中进行管理。 答：当管理者调往四个文化维度相似的国家时，需要作出的调整是最小的。调往四个文化维度极不相似的国家时，对管理者可能会产生极大的文化冲击，引发严重的适应性问题，这时候管理者迫切地需要改变自己的管理风格以适应不同国家的管理。
五、是否会由你担任全球性职务
13.公司在决定由谁担任全球职务时可能会采用什么甄选标准？ 答：甄选标准主要有：①适应能力；②技术能力；③配偶及家庭的适应能力；④处理人际关系的能力；⑤海外工作的意愿；⑥以往的海外经验；⑦对东道国文化的了解；⑧受教育程度和语言能力等。
14.担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职前调整？ 答：候选人在接受全球职务前，对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期是很重要的。候选人的预期受到就职前培训以及以往在所派往的国家或相似文化中的经验的影响。另外，通过慎重地选拔担任全球职务的雇员，组织可以消除大量的过渡问题。
15.担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职间调整？ 答：⑴个人因素包括下述各方面的个人能力：乐观的态度，在东道国的同事进行有效沟通，准确地感知和适应东道国文化价值观与准则的能力。⑵使过渡更简单的组织因素包括：①外派人员将要从事的工作－清楚的工作预期、个人拥有的制定决策的权力、对工作活动的熟悉程度以及存在的角色冲突。②组织文化因素－组织文化与以往的相似程度、当前社会文化提供的社会支持、组织的帮助数量。③另一个因素是组织社会化，是指雇员适应组织文化经历的过程，涉及社会技巧和社会化技能。
补充：非工作因素也会影响候选人适应全球职务的成功性。这些因素包括候选人自己如何进行调整以适应陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何适应陌生文化。
第五章 社会责任与管理道德
一、什么是社会责任
1.比较社会责任的古典观点和社会经济学观点。 答：①根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化，即利润最大化。不管何时当管理者自作主张将组织资源用于"社会利益"时，都是在增加经营成本。但它并不是不支持组织承担社会责任，但认为管理当局唯一的社会责任是为股东实现组织利润最大化。②社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利--企业应对更大的社会负责。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。社会经济观认为，企业组织不仅仅是经济机构。社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。
2.赞成和反对企业承担社会责任的主张分别是什么？ 答：主张企业承担社会责任的论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府管制、责任与权力的平衡、股东利益－具有社会责任感将提高企业的股票价格、资源占有－支持公共项目和慈善事业的资源、以及预防社会弊端的优越性。而反对一方的观点认为：承担社会责任违反利润最大化目标、淡化组织的使命、成本太大、给予企业太多的权力、要求企业并不具备的技能、缺乏明确规定的责任、以及缺乏公众的广泛支持。
3.区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。 答：①社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。这是法律所要求的最低程度。这种做法是以社会责任的古典观点为基础的，亦即企业认为自己唯一的社会责任就是对股东的责任。②社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。③社会责任定义为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益；同时将企业看做是一种道德的行为者。一个具有社会责任感的组织从事有助于改善社会的事情，绝不只限于法律要求必须做的或经济上有利的事情，它之所以如此做是因为这些事情是应做的、正确的或是合乎道德的。
注：与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。
二、社会责任和经济绩效
4.在研究中有关一个组织的社会参与与其经济绩效的关系方面有什么发现？ 答：大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，处于方法论的考虑，我们不能轻易下结论--因为这并不意味着社会参与产生了更高的经济效益，也许正是高利润才使企业能够参与社会活动。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。
补充：考查社会责任与经济绩效问题的另一途径是评估具有社会意识的共同证券基金。这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选，即在投资决策中应用社会标准。这些共同基金为个人投资者支持那些具有社会责任感的公司提供了一个途径。
三、以价值观为基础的管理
5.以价值观为基础的管理是如何与社会责任和社会响应的概念相联系的？ 答：以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享的价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。公司在社会责任和社会响应方面的坚定承诺，将在组织的每一个领域都影响着员工的工作行为和决策。
6.共享的价值观目的何在？应该如何建立共享价值观？ 答：①共享价值观的作用有四个方面：指导管理者的决策和行动；对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望；影响着市场营销的成效（注：通过改善顾客关系促进销售）；在组织中建立团队精神（注：当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务为自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。）②让雇员接受一套正确做事的核心价值观，必须发挥强有力的公司领导力。管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想能够强烈地吸引员工。制定一份良好的公司价值观陈述的建议：公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受雇员的抵制，保持陈述简明扼要，提出质疑，身体力行…
四、管理的"绿色化"
7.管理的绿色化使什么？为什么这一点很重要？ 答：管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。大量触目惊心的生态问题和环境危害掀起了个人、团体和组织环境保护主义的浪潮，世界上许多组织已经欣然承担了尊重并保护自然环境的责任。管理者开始逐步面临更多有关组织对自然环境的冲击的问题。
8.描述组织如何才能走向绿色。 答：组织在环境问题上可能采用的四种方式。①第一种方式仅仅是实现法律的要求：法律方式（浅绿）。在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性，仅仅遵循它们在污染防治和环境保护方面的法律义务。②随着组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感，就可能采用市场方式。这种方式中，组织对顾客的环境偏好作出响应。顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。③在下一种方式中，即利益相关者方式中，组织选择对利益相关者的多种需求作出反应。绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。④最后，如果一个组织追求的是活动家（也称做深绿色）方式，那么该组织就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现出最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。
注：市场方式和利益相关者方式正好是对社会响应的描述。
9.阐述利益相关者在社会责任的四个阶段分别扮演的角色。 答：组织社会责任扩展的一个四阶段模型：①处于阶段1的管理者，将努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。虽然必须遵守所有的法律法规，但是阶段1的管理者并未感到有义务满足其他的社会需要。这与弗里德曼的社会责任古典观是一致的。②在阶段2，管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理，因为他们希望招聘、保留和激烈优秀的员工。阶段2的管理者将改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等。③在阶段3，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关者，即顾客和供应商。阶段3的管理者的社会责任目标包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措。他们的哲学就是，只有通过满足具体环境中其他各种构成的需要，才能实现他们对股东的责任。④阶段4同社会责任的严格意义上的社会经济定义一致。在这一阶段，管理者感到他们对社会整体都负有责任。承担这样的责任意味着管理者积极促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动。即使这样的活动对利润产生消极的影响，他们的态度也不改变。
注：这里没有简单的非此即彼的对错之分来帮助管理者进行社会责任决策。显然，管理者有遵守他们所在国家和地区的法律和创造利润的基本责任，不能实现这两个目标将威胁组织的生存。但是，除此之外，管理者要识别他们认为对其负有责任的人们。通过关注利益相关者及其对组织的期望，管理者能够减少他们忽视关键问题的可能性，也能够作出更有责任的选择。
资料下载
、 
推荐阅读
阅读排行榜
相关内容
公开课
网友热搜