第十三章 变革与创新管理
一、什么是变革，变革的力量
1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分？ 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要？ 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。
3.谁是变革推动者？他们在变革过程中扮演什么角色？ 答：组织内的变革需要一种催化剂。我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者--管理者；非管理者，如外部咨询人员（－客观的视角，但对组织的认识有限；相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。）
二、变革过程的两种不同观点--⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。卢因的三步骤变革过程--按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。①解冻：打破现状的平衡状态。有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。②推行变革。③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。⑶对上述两种观点的认识：越来越多的管理者面临着一种不断无序变化的环境。稳定、可预见的那些时光已不复存在！管理者必须时刻准备着对他们的组织或他们工作领域面临的变革实行有效的管理。
三、变革管理--发动变革包括识别需加以变革的组织领域，以及使变革过程进行下去的两大任务。
4.管理者能够在组织中进行哪些类型的变革？ 答：管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。⑴结构变革：①通过对工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化与分权化等结构要素的一个或多个加以变革；②对整体的结构设计作出重大的改变。⑵技术变革：通过改变工作过程、方法和设备而变革技术；⑶人员变革：通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革。
补充：组织发展--有时用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法有：敏感性训练，团队建设，组际发展（改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见），过程咨询（依靠外部咨询者）和调查反馈。贯穿这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。
5.人们为什么会抵制变革？ 答：变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害的担心，以及变革可能不符合组织的目标和利益的顾虑。（抵制变革的三种原因。）
6.描述减缓变革阻力的方法。 答：降低变革阻力的六种策略是：①教育与沟通－相互尊敬，增进信任；②参与－启用人才，排除阻力；③促进和支持－加强培训，提高适应性；④谈判；⑤操纵与合作－保持公开性，增加透明度；⑥强制－注意策略，相机而动。
四、变革管理中的新问题
7.哪些情景因素会促进组织的文化变革？ 答：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。文化变革最可能在具有以下全部或绝大部分条件的情形下发生：①大规模危机出现；②领导职位易人；③组织新而小；④文化力弱。--大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。规模小而年轻的组织，或者文化力弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。
8.如何推行文化变革？ 答：其挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的"做事方式"，最后再强化新的价值观。文化变革的途径：①进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；②向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁；③任命具有新观念的新领导；④发动一次组织重组；⑤引入新故事来传播新观念。⑥改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观。
9.将持续的质量改进与流程再造作一对比。 答：持续的质量改进与再造的对比：⑴持续的质量改进--①持续的、渐进的变革；②改良、改进；③着重考虑"现状"；④从组织的底层开始。⑵流程再造--①急剧的变革；②再设计－推倒重来；③着重思考"能变成怎样"；④从组织的高层开始。 --补充：①持续的质量改进活动目的就是使各个员工不断地寻找改进他们现有工作方式的办法。 ②流程再造就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革的一种方法。它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需要，然后再设计出能最好地满足这一需要的工作流程。参与式决策非常重要。
10.压力一定是坏事吗？请解释。 答：压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。该定义的几层意思：①压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是件坏事。正是由于压力，使运动员们在关键的场合表现出最好的水平。②压力更经常是与限制和要求相伴随的。③条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力。由潜在的压力转换为现实的压力，需要具备两个前提，即结果具有不确定性（人们对自己能否把握住机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定），而且该结果必须是相当重要的。
注：压力的根源存在于与组织相关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，变革是一个主要的压力来源。因为变革会与机会、限制或要求相伴。而且，变革常常是在不确定的氛围下，围绕对员工有重大关系的议题展开的。
11.什么症状会向管理者表明员工的压力过高？ 答：这些症状可以归纳为三个一般的类别：生理的（新陈代谢的变化，如呼吸急促、头痛、血压上升等）、心理的（对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等）和行为的（生产率变化、缺勤、留职流动、以及饮食习惯改变、过渡吸烟和酗酒、睡眠障碍等）。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。
12.描述管理者可用来减少员工压力的措施。 答：压力并不能完全从人的生活中根除，而且并不是所有的压力都是不良的。管理者应该关注的是那类会导致不良行为的压力。管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，管理者只能有限度地提供些帮助。⑴从组织因素方面看，甄选过程中尽力使任职者与工作相匹配，切合实际的工作介绍；制定明确的绩效目标，并通过反馈减少模糊性；对职务进行重新设计，以增强挑战性或降低工作负担；增加员工参与决策及获得同伴社会支持的机会的职务再设计，也被证明对减缓压力有积极的作用。⑵从员工个人生活中产生的压力来看，有两大问题值得引起注意。其一是，它不易为管理者直接控制。其二是，存在着伦理方面的考虑。开展员工咨询；提供时间管理方案；举办健身活动。
五、激发创新
13.说明创造与创新的区别。 答：①创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样的一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。②创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
14.系统模型怎样帮助组织更富有创新力？ 答：创新的系统观--能否取得预期的产出（创造性的产品和工作方法），必须考察投入（创造性的个人、群体和组织）及对投入的转换过程（创造性的过程和情景）。在转换过程中，需要有合适的环境使创新过程开花结果。什么样的环境才是"合适的"？我们识别出有三类因素可用来激发组织的创新力。它们就是组织的结构、文化和人力资源实践。
15.具体描述与创新有关的结构、文化和人力资源因素。 答：⑴结构因素--采用有机式结构（提高灵活性、应变力和跨职能工作能力），拥有富足的资源，单位间密切的沟通。⑵文化因素--接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。⑶人力资源因素--对培训和发展的高度重视（以使其保持知识的更新），高工作保障（减少它们担心因犯错误而遭解雇的顾虑），创造性的人员（鼓励员工成为创新带头人--一旦产生新思想，创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。创新带头人共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险）。
第Ⅴ篇 领导 第十四章 行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1.界定什么是组织行为学。 答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。组织行为学主要关注两大领域。其一，组织行为学研究个体行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做"一座冰山"，为什么对理解组织行为十分重要？ 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。组织犹如一座冰山--组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。--①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链；②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么？ 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度
4.态度的三种成分是什么？ 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。②情感成分是态度中的情绪或感受部分。③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感部分。
5.描述三种与工作有关的态度。 答：管理者只对与工作有关的态度感兴趣，这其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。①工作满意度是员工对自己工作的总体态度。通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。②工作投入指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。③组织承诺代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度与参与程度。
6.什么是组织公民行为？ 答：组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为的例子：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，so更喜欢那些具有组织公民行为的员工。
7.解释个体如何协调态度与行为之间的不一致。 答：总体上，研究表明人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。
补充：认知失调理论--认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。当然，没有人能够完全避免失调。人们如何解决这种认知失调呢？该理论指出：减少失调的愿望由下面三个因素决定：①造成失调的因素的重要程度；②个体相信自己受到其他因素控制的程度（影响到他们对待失调的反应）；③个体卷入失调当中的受益（奖赏会影响到人们减少失调的动机强度）。
8.什么是态度调查，它对管理者有何帮助？ 答：态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。从理论上说，这些题目要有针对性地设计以获得管理层所希望得到的具体信息。
9.描述工作满意度与生产率之间的关系。 答：①一项细致的研究综述表明，就算满意度对生产率存在积极影响，其影响也非常之小。当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性最高。②员工的水平越高，满意度－工作绩效之间的关联性也越强。③控制了因果关系的一些研究表明，更为站得住脚的结论是：生产率对满意度产生正面影响，而不是相反的影响。也就是说，如果你的工作干得好，你就会从内心里感到满足。另外，由于组织总是对生产率进行奖励，这些奖励反过来又会增强你对工作的满意度。
补充：认识和了解态度对管理者有何意义？--意义之一在于管理认知失调。意义之二在于，不少证据有力表明那些具有奉献精神和对工作满意的员工离职率和缺勤率也很低（－通过态度调查来了解员工的满意度；另外，研究表明工作满意度与组织公民行为的关系，主要通过对公平感的认知作为中介来影响的。）最后，有关满意度－生产率之间关系的发现对管理者来说具有重大意义（"有了快乐就有了高生产率"的假设会使人误入歧途。如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。）
三、人格--人格是我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的总和。
10.对比MBTI与大五模型在理解人格方面的差异。 答：⑴迈尔斯－布瑞格斯类型指标（MBTI）是一项人格评价测验，它询问人们在不同情景中通常的做法或感觉。四个维度是：①社交倾向：外向型或内向型（E/I）；②资料收集：领悟型或直觉型（S/N）；③决策偏好：情感型或思维型（F/T）；④决策风格：感知型或判断型（R/J）。根据对问题的回答情况，可以将个体归于16种人格类型中的一种。支持者相信了解这些人格类型十分重要，因为它们影响到个体的社会交往和处理问题的方式方法；MBTI还可以帮助管理者选择与某种具体工作类型最匹配的员工。总之，在理解人格和预测个体行为方面，MBTI可以是一种很有用的工具。尽管它十分流行，但它受到的主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据。⑵大五人格模型认为存在五种重要的人格特质（/因素）：①外倾性；②随和性；③责任意识；④情绪稳定性；⑤经验的开放性。大五模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。（抽样的五个职业群中，责任意识这一维度可以预测工作绩效，其他维度的预测力由于情景和职业群两项因素不同而不同。）
11.情绪智力的五个维度是什么？ 答：情绪智力（EI）属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。它包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。
12.在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是什么？ 答：有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，它们就是：⑴控制点--内控型的人相信它们掌握着自己的命运；外控型的人相信它们的生活受到外部力量的控制。研究表明，外空分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。⑵马基雅维里主义--高马基雅维里主义者讲究现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者会是好员工吗？这取决于工作的类型，以及在绩效评估时是否考虑道德因素。⑶自尊--喜爱或不喜爱自己的程度。高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力。在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事，他们更注重取悦他人，因此，很少站在不受欢迎的立场上。大量研究表明，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。⑷自我监控--指的是个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力，能根据不同的情景采取不同的行为。低自我监控者则很难调节自己的行为，他们倾向于在各种情景下都表现出自己真实的性情和态度。⑸冒险性--人们对于冒险的意愿各不相同。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，作选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。注意把员工的冒险取向与具体的工作相匹配。
补充：对管理者的意义--⑴理解个体差异的主要价值恐怕在于人员选择。如果管理者能够考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意的员工。⑵霍兰德的人格－工作匹配理论：指出，员工对工作满意与否，以他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。霍兰德划分了六种基本的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。这一模型的核心观点是：①个体之间在人格方面存在着本质的差异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。⑶要想成为一名成功的管理者，要想成功地实现目标，意味着你要与组织内外的其他人良好合作。而为了有效合作，你需要彼此之间的理解。这种理解至少一部分来自对不同人不同工作方式的认可--也就是对不同人格特质的接纳。
四、知觉
13.有关知觉的知识对领导者更好理解个体行为有何帮助？ 答：⑴知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。⑵即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知；我们在自己的知觉基础上进行活动。⑶许多因素影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的失真。这些因素存在于知觉者中、被知觉的客体或目标中、知觉发生的情景背景中。①知觉者-当我们试图对自己所看到的东西进行解释时，个体的个人特点会在很大程度上影响到这种解释。这些个人特点包括态度、人格、动机、兴趣、过去经验和预期。②目标－被观察的目标本身的特点也会影响着我们的知觉。另外，由于人们并不是孤立地看待目标，因此目标与背景的关系也影响着知觉。③情景－我们观察的物体或事件所存在的背景也十分重要。
14.归因理论在知觉中扮演何种角色？ 答：⑴归因理论解释了这种现象：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。⑵这一理论的基本要点在于，当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围内的行为，外因行为由外部原因引起，即个体迫于情景的压力而为之。⑶这种判断取决于以下三种因素：区别性（个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情景下表现这一行为--这种行为是否不同寻常）、一致性（如果每个人面对类似情景时都作出相同的反应，则说该行为表现出一致性）、一贯性（即某人的这种行为是否稳定而且持久）。⑷归因理论中十分有趣的发现之一是，我们在进行归因时常常存在归因失真的错误或偏差。①基本归因错误：在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。②自我服务偏见：归因中的另一种倾向性是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。
15.举例说明你在判断他人时使用的四种捷径。每种捷径对于知觉有何影响？ 答：管理者在判断他人时会使用四种捷径：⑴选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择地吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度。选择性知觉使我们能"快速读懂"他人，但同事也承担着信息失误的风险。⑵假设相似性或称"像我"效应--假定别人与我们类似，但大多数情况是错的。⑶刻板印象根据个体所在的团队为基础来判断个人。某种程度上说，刻板印象基于一定的事实基础，因此它可能作出正确的判断。但是，很多刻板印象并不基于事实，歪曲了判断的真实性。⑷晕轮效应是根据个体的某种特征而形成总体印象的过程。
注：管理者需要认识到，员工以自己的知觉而不是客观现实为基础作出反应，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。管理者要时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉。
五、学习--学习的操作性定义是：由于经验的结果而带来行为中出现的比较持久的变化。
16.操作性条件反射如何帮助管理者认识、预测和影响行为？ 答：⑴操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数，人们通过学习行为而获得他们想要的东西并逃避他们不想要的东西。与反射行为或先天行为不同，操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。⑵斯金纳认为，行为并不发端于内心（即由反射或天生所决定的），而是后天习得而来的。他指出，在具体行为之后提供令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率。如果行为可以得到积极强化，则人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引。而且，如果正确回答之后紧跟着奖励，则效果最为明显。如果某一行为不被奖励或受到惩罚，则其重复的可能性很低。
17.什么是社会学习理论？它对管理工作中的人有何意义？ 答：⑴个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。这种认为我们可以通过观察和直接经验进行学习的观点称为社会学习理论。⑵他人的影响是社会学习理论的核心观点。对个体的影响程度决定于以下四个过程：注意过程；保持过程；动力复制过程；强化过程。
18.管理者如何"塑造"员工的行为？ 答：⑴学习不但发生于工作之前还发生在工作过程中，作为管理者应该注意如何教给员工以对组织最有利的方式行为。为此，管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程称为行为塑造。⑵通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的。⑶行为塑造有四种方法：①积极强化；②消极强化－中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励；③惩罚－指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡；④忽视－取消维持某种行为的所有强化物的办法。积极强化和消极强化都导致了学习，它们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性；惩罚和忽视旨在削弱不良行为，并减少其发生的频率。
第十五章 理解群体与团队
一、理解群体行为
1.对比正式群体和那些非正式群体。 答：①群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。②正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些目标直接指向组织目标。③非正式群体则是社会性的，这些群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上形成。
2.组织中存在哪些正式群体类型？ 答：正式群体的例子：①命令群体－是一种基础和传统的工作群体，由正式权力关系所决定，并在组织章程中有明确描述。②交叉功能团队－它由来自不同工作领域的人员组成，目的是共同解决工作中出现的各种问题。③自我管理团队－这是一种基本上独立的群体。④特别行动小组－它是为了完成某一具体任务而临时组建起来的群体。
3.描述群体发展的五个阶段。 答：群体的发展是一个动态的过程，大多数群体都处于不断变化的状态下。群体发展的五个阶段是：形成、震荡、规范、执行和解体。①形成阶段中人们加入到群体之中，并界定群体的目标、结构和领导。这一阶段以极大的不确定性为特点。②震荡阶段以组内的冲突与控制为特点。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。③在规范阶段中，成员之间建立起密切的关系，群体也表现出内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。④执行阶段则是群体完成当前任务的阶段。（对于长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。）⑤最后，当临时群体完成了他们承担的具体任务之后，就到了解散的准备过程，称为解体阶段。
注：并不是所有的群体都精确无疑地顺着这一发展历程，而且阶段Ⅳ也不总是效益最好的。记住，群体是一个动态发展的实体。
以下内容--基本的群体概念：角色、规范和遵从、地位系统、群体规模、群体内聚力，以及冲突管理--
4.角色对群体行为有什么影响？ 答：角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意感。个体一般要扮演多种角色，当个体面对不同的角色期望时，会体验到角色冲突。任何时候，员工都会根据自己所在的群体调整他们的角色行为。
5.为什么群体规范既能帮助一个组织又能伤害一个组织？ 答：①规范是群体成员共同认可的标准，通过非正式的方式传递给每个员工，告诉员工哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可接受的。②可能最常见的群体规范都与工作的努力程度和业绩水平有关。③员工都希望被自己自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。④研究表明，群体规范迫使我们遵从群体意见。我们希望自己称为群体一员并努力避免与群体的明显不一致。在群体中当个体对客观情况的看法与其他人截然不同时，他会感受到巨大的压力而调整自己的观点以顺从其他人的观点。
6.有关地位方面的特点对群体行为有什么影响？ 答：①地位是指群体内部的威望等级、位置或是头衔。在教育程度、年龄、技能、经验等特点的基础上，人们能够获得群体中的非正式地位。任何受到群体内其他人重视的东西，就具有地位的价值。②通常，群体成员可以毫不困难地将人们归入不同的地位类别中，并且，他们对于谁的地位高（/中等/低）的看法一般会相当一致。③个体所感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。假如二者之间出现不一致，员工就可能质疑管理者的权威。另外，晋升的潜在激励作用会受到阻碍，组织中总体的秩序与统一也会受到干扰。
7.对群体来说最有效的规模是多大？ 答：①研究证据表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快。但是，就解决复杂和困难的任务而言，大群体总是比小群体做得更好。②大群体（成员超过12人）有利于获取各种不同方面的信息。因此，如果群体的目标是搜寻和发现事实，则规模较大的群体应该更有效率；另一方面，较小群体在利用这些信息从事生产方面做得更好。一般说来，7人左右的群体在采取行动上效率最高。③随着群体中人数的增加，每个个体的贡献水平却往往倾向于下降。可以用"搭便车效应"最好地解释这种努力削弱的现象。群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散。当个体发现自己对群体的贡献无法衡量时，活动的效率也往往随之降低。④管理者在运用工作团队时，应当同时提供可以测量个人努力程度的方法。
8.描述群体内聚力与生产率之间的关系。 答：⑴群体内聚力指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。⑵一般情况下高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。但内聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织目标）之间的一致性程度。群体的内聚力越高，成员越会遵从群体的目标。⑶A－群体组织目标的一致性；B－内聚力：①A高B高－生产率大幅提高；②A高B低－生产率中等提高；③A低B高－生产率降低；④A低B低－无显著影响。
9.冲突管理对群体行为有何影响？ 答：⑴冲突指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。⑵在冲突领域中逐渐发展出三种不同的观点。①冲突的传统观点--认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。②冲突的人际关系观点--认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。③冲突的交互作用观点--认为冲突不仅可以成为群体中的一种推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。交互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提高群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突（或称功能正常的冲突）。另一种冲突则会妨碍工作群体实现目标，他们具有破坏性，称为消极冲突（或称功能失调的冲突）。⑶冲突的类型包括三类：任务冲突（与工作的内容和目标有关）、关系冲突（着重于人际间的关系）、过程冲突（指向工作如何完成）。研究表明，绝大多数的关系冲突是失调的。另一方面，低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。⑷当冲突水平过高时，管理者可以从五种冲突处理方案中选择一种来降低冲突：回避、迁就、强制、妥协、合作。请记住，没有哪一个方案是放之四海皆准的，使用哪种方案取决于管理者本身对于合作和自我肯定的意愿。
10.群体决策的优势和劣势是什么？ 答：⑴优势：提高更全面更完整的信息；产生更多的备选方案；增加解决方案的可接受性；增强合理性。⑵劣势：①花费时间；②少数人控制局面；③遵从压力--引发一种群体思维的现象，即群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量；④责任不明。
11.做决策时，什么时候使用群体决策是最佳选择？ 答：①群体决策是否有效的判断，取决于你使用什么样的评估效果的标准。②何时群体/个体决策最有效：群体-精确性、创造性和受接纳的程度；个体-速度和效率。③群体决策的效果还受到群体规模的影响，一方面，群体越大则代表多元化的机会也越大。另一方面，群体越大就越需要更多的协作，群体成员在贡献自己想法的同时也要花费更多的时间，可见群体不应该太大。研究证据表明，实际上内容较少时5人规模就足够了，通常7人规模是最有效的。群体的人数为奇数有助于避免决策陷入僵局。④另外，为了使成员避免角色和地位的影响，群体规模要足够大；为了使比较安静的成员也能积极参与讨论，群体规模又要足够小。
补充：使群体决策更有创造力的技术--电子会议，提名小组技术（每个成员都独立地写出自己解决这一问题的想法，并在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论），头脑风暴（鼓励各种方案而拒绝批评意见）。
12.为什么有些群体比其他群体更成功（提示：运用群体行为模型分析）？ 答：在群体行为模型中用了五个变量来解释群体的绩效和满意感。⑴作用于群体的外部环境--作为存在于更大的组织系统中的一个部分，工作群体受到外部条件的影响。它包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或匮乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化，以及群体所在的工作空间的总体布局。⑵群体成员资源--群体绩效的潜在水平在很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源。它包括群体成员的个人能力和人格特点。群体绩效并不是每个成员能力的简单加总。人格特点主要通过影响个体如何与其他成员打交道而作用于群体绩效。⑶群体结构--每一个工作群体中都有内在结构来界定成员的角色、地位、群体规范、群体规模及正式的领导职位，这些都影响着成员的行为。⑷群体运行过程--工作群体内部的运行过程，即用于成员之间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。群体的内部运行过程可能促进也可能阻碍人们之间的相互作用以及群体完成工作的能力。⑸群体任务--群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响，取决于群体承担的任务性质，更具体地说，任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的程度影响着群体绩效。任务总体上可以划分为简单和复杂两种。所谓简单，指的是那些常规化和规范化的任务；所谓复杂，则指那些全新的、无常规可循的任务。当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。
二、使群体转变为高效的团队
13.比较群体与团队。 答：⑴定义--①群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。②工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。⑵对工作团队的分类--最简便的方法是根据以下四个特点来看待团队：目的、持续时间、成员、结构。①目的－工作团队在其目标或目的上可以十分不同：产品开发、问题解决、企业再造、其他任何组织希望实现的目的；②持续时间－长久团队、临时（短时）团队；③成员－团队成员可以是功能同一的（功能型团队）也可以是功能交叉的（交叉功能型团队）；④结构－受监控团队、自我管理团队。
14.为什么团队在组织中变得如此流行？ 答：工作团队在组织中越来越盛行的原因是：它形成了团结精神，它把管理层从事务性工作中解放出来从事战略层面的思考；它接纳更为灵活的决策，实施工作多元化，并常常能提高绩效水平。
15.描述功能型、自我管理型、虚拟型和跨职能团队。 答：今天的组织中最常见的四种团队类型：⑴职能型团队--由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。⑵自我管理团队--是一个没有管理者的正式员工群体，他们共同对整个及局部的工作流程负责，并进行自我管理，员工自己确定如何最佳地完成工作；⑶虚拟工作团队--虚拟团队指的是那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作，但是，他们缺少了通常面对面的"说与听的互换式"讨论。正因为这种缺失，虚拟团队更倾向于任务取向，尤其是当团队成员素未谋面时。⑷跨职能团队--是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。
三、开发和管理高效的团队
16.高效工作团队表现出什么样的特点？ 答：高效工作团队的特点--①清晰的目标；②相关的技能；③相互的信任；④统一的承诺－忠诚感和奉献精神；⑤良好的沟通；⑥谈判的技能；⑦恰当的领导－搞笑团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，为团队提供指导和支持，但并不控制团队；⑧内部的支持（－合理的基础结构）和外部的支持（－提供完成工作所必需的各种资源）。
补充：组织文化和管理层的行为举止会有力地影响到群体内部的信任氛围。如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励员工的参与性与自主性，就比较容易形成信任的环境。建设信任的六条建议：沟通交流，支持下属，尊重下属，公正无偏，易于预测，展示实力。
17.管理工作团队时，在计划、组织、领导方面需要注意哪些问题？ 答：管理工作团队的工作：⑴计划--高效的团队有着清晰的目标；团队成员能理解并接受团队的目标十分重要；如果人们对团队目标的理解存在分歧，管理者需要澄清和明确它们。⑵组织--包括明确权限范围和结构框架。一个团队所拥有的权限范围受到两个方面的影响，其一是组织文化，其二是组织对于员工参与性和自主权的支持程度。⑶领导--领导者角色，不一致意见如何处理，沟通程序；在这方面最困难的一部分工作是，如何调动员工的积极性。⑷控制--团队的工作业绩如何评估，使用什么样的奖励机制。
18.在工作团队中应该如何处理业绩评估与奖励机制？ 答：①组织要调整绩效指标，使得在员工评估中纳入团队的工作行为，也就是说，不仅要评估个体绩效，还应包括对个体在团队中作用的考察。②有关群体激励的的一种流行做法是收益分成，即让工作群体共同分享通过努力而得到的收益。在收益分成中，奖励与工作业绩直接挂钩。③不管使用什么办法，最重要的是，应该主要由团队来决定使用哪些奖励和表扬类型。
第十六章 激励员工
一、什么是动机
1.什么是动机？ 答：⑴动机指的是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要（一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力）。在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。⑵动机过程：未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获得满足－紧张解除。
二、早期的动机理论
1.为什么马斯洛的需要层次理论是一种动机理论？ 答：⑴他认为每个人都有五个层次的需要：①生理需要（食物、住所、性和其他的身体需要）；②安全需要（保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要）；③社交需要（包括爱情、归属、接纳和友谊的需要）；④尊重需要（内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可和关注等）；⑤自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）。⑵在动机方面，马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了，下一层次就会成为主导需要。⑶马斯洛将五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。划分的前提条件：高级需要通过内部使人得到满足，低级则主要通过外部使人得到满足。⑷马斯洛的理论得到普遍的认可，因为该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。不过从总体上说，这一理论尚未得到实证研究的检验。
2.麦格雷戈的X理论和Y理论中人性假设是什么？ 答：⑴X理论主要代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。⑵Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。⑶利用需要层次理论框架对其意义进行分析：X理论假定较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。⑷并无实证证据证实哪一种假设更为有效。
3.描述赫茨伯格的激励－保健理论。 答：认为不是所有的工作要素都能激励员工。①保健因素（导致工作不满意感的外部因素：物质利益和工作条件等）只能给工作场所带来和平，只能安抚员工，减少不满意感，不能激励员工。②只有激励因素（内部因素：成就、认可、责任等）才能使员工产生工作满意感。
三、当代动机理论--六种理论：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。
4.在工作环境中，麦克利兰的三种需要指什么？ 答：⑴大卫·麦克利兰的三种需要理论认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：①成就需要－达到标准、追求卓越、争取成功的需要；②权力需要－左右他人以某种方式行为的需要；③归属需要－建立友好和亲密的人际关系的愿望。⑵成果：①高成就需要者追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀与奖励。高成就者喜欢工作目标具有适度挑战性，他们回避特别容易或者特别困难的工作任务。但高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为，他们关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标。通过培训可以激发员工的成就需要。②归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。
5.谈谈如何运用目标设置理论解释员工的工作积极性。 答：①大量证据支持了目标设置理论的观点：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。②为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一（个人的内在目的指导着行为）。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。③当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时，让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于：它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力。④反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做之间是否存在差异，以便做得更好。自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。⑤目标设置理论中的一些权变因素：反馈、目标承诺、自我效能、民族文化。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。自我效能感指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。⑥目标设置理论的总体结论是：愿望--对具体而且困难目标的清晰阐述--是一种有力的激励力量。在适当条件下，它会导致更高的工作业绩。但并无证据表明目标与工作满意感的提高有关。
6.在激励员工方面，强化理论告诉了我们什么？ 答：①强化理论指出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。②强化理论的关键在于只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。③按照斯金纳的观点，强化理论对动机的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到惩罚，行为重复的可能性则非常小。④管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，但要注意把重点放在积极强化而不是消极强化上，即管理者应当忽视不认同的行为。原因在于，尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果经常是暂时的，并且其后可能产生不良的副作用。
7.界定工作扩大化与工作丰富化。 答：⑴工作扩大化--是对工作的横向扩展，它拓展工作范围，即增加了一项工作中包括的不同任务数目以及这些任务被重复的频率。工作扩大化的努力只是关注于增加任务完成的数目，并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动，其效果并不尽如人意。⑵工作丰富化--则是通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，它增加了工作深度，即员工对自己工作的掌控程度。在工作丰富化基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。
补充：工作设计指将各种任务组合起来构成全部工作的方法，应反映出环境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好的要求。
8.谈谈怎样通过工作特征模型进行具有激励作用的工作设计。答：⑴工作特征模型（JCM）提出五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。⑵根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：①技能多样性；②任务完整性；③任务重要性；④工作自主性；⑤工作反馈。⑶如果前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义，即如果在一项工作中存在这三种特点，那么我们可以预测，员工会觉得他的工作是很重要的、有价值的和有意义的。如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。⑷一项工作具备以上三个方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意感越高，缺勤率即离职可能性也越低。另外，工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要（自尊和自我实现的愿望）的影响--相比而言，当工作中包括核心维度时，高成长需要的个体有更强的心理体验，并作出更积极的回应。⑸工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则，它们具体说明通过在工作中的一些变化可以改善核心维度。①合并任务-构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性；②形成自然的工作单元－把任务设计成为完整的、具有意义的整体，并鼓励员工感觉到自己的工作意义重大；③建立客户关系－只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息；④纵向拓展工作（工作丰富化）－把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工，增强了员工的自主性；⑤开通反馈渠道－员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。
9.公平理论对员工激励的意义何在？ 答：⑴公平理论认为，个体总是将自己的付出－所得比与相关他人的付出－所得比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，就觉得自己处在公平的环境里；如果他们感到自己的报酬过低，则会降低工作积极性，甚至离职；如果他们感到自己的报酬过高，则会进一步加强努力以使报酬公平化。⑵当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的（/自己的）付出或所得发生改变；选择其他的参照对象进行比较；离职。⑶一篇研究指出：员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候感到不公平，就会采取行动调整状态。
注：参照对象-可划分为三种类型："他人"、"系统"和"自我"。"他人"包括同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居及同行。"系统"指组织中的薪酬政策与程序，及这些制度的运作与管理等。"自我"指的是每个员工自己付出与所得的比率。
10.描述期望理论中的三种关键联系。 答：在员工激励方面最全面、最广为接受的解释应数维克多·弗鲁姆的期望理论。⑴期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行动。它包括三项变量或三种联系：①努力－绩效联系（期望）：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；②绩效－奖赏联系（手段）：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度--问题的关键是，员工知觉到了什么结果，无论他的知觉是否正确；③奖赏的吸引力（效价）：可获得的结果或奖赏对个体的重要性程度，效价主要关心的是个人的目标与需要--它取决于员工的态度、个性及需要。⑵总结一下关于期望理论的核心内容：这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，它提醒我们要注意四个方面：①期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题；③期望理论注重被期望的行为；④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。
11.在期望理论中知觉起什么作用？ 答：10. ⑵④
12.如何对当代动机理论进行整合以解释员工的动机？ 答：（课本P467图）实际上，这些理论里的很多思想都是互为补充的。⑴目标－努力链表明了目标对行为的指导作用；⑵个人的绩效水平不仅取决于个人的努力，而且取决于个人完成工作的能力水平，以及组织中有没有一个公正、客观的绩效评估系统；⑶对于绩效－奖赏之间的关系，如果个人感到自己因为绩效因素而不是其他因素而受到奖励，那么这种联系最强；⑷期望理论中的奖赏－目标之间的关系中，需要理论起着重要作用；⑸高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估或组织提供的奖赏而受到激励，对他们涞水哦，努力与个体目标之间直接相关。请记住，对于高成就者而言，只要他们所从事的工作能提供责任感、信息反馈、中等程度的冒险，他们就会产生完成工作的内部驱动力。这些人并不关心努力－绩效、绩效－奖赏，以及奖赏－目标之间的关系；⑹模型中还包括强化理论，它通过组织提供的奖励对个人的强化而体现出来；⑺奖励（报酬）在公平理论中具有重要作用；⑻综合模型中还可以看到工作特征模型。
四、当代动机问题
13.在激励多元化的员工队伍方面有哪些做法？ 答：⑴"家庭亲善型福利"（Chapter 12）⑵面对今天员工队伍的多元化，为了最大程度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性，向员工提供灵活的工作时间以满足不同的需要：①压缩工作周指的是员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长；②弹性工作制--这种时间安排系统要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排。在弹性时间制中，有一些时间为公共核心时间，这是要求所有员工必须工作；③工作分担--即由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务；④远距离办公--员工可以待在家里，通过网络与工作单位保持联系，这样作没有上下班面对的交通问题，工作时间灵活掌握，穿着自由随便，不受或几乎不受同事的打搅。
14.在设计具有激励作用的工作时，为什么管理者应注意文化差异？ 答：管理多元化的员工队伍还意味着管理者需要认识和了解文化上的差异性，并且对这些差异的回应具有灵活性。前面所讲的动机理论还需要根据不同的文化作出调整，如马斯洛的需要层次理论在不同国家可能有不同的层级划分和层级排序，公平理论在不同的国家也有不同的实际应用意义。但研究表明，员工对内部因素的看重具有一定的普遍性。
15.基于绩效的报酬方案与期望理论之间有哪些共同之处？ 答：⑴绩效工资方案指的是，在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如记件工资方案、激励工资制度等。这种工资方案与传统的薪酬计划的差异在于，它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映了绩效测量的结果，如个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率和组织总体的利润水平。⑵绩效工资这种报酬方式可能最符合期望理论的观点，具体来说，当个体认识到他们的工作业绩与获得的奖赏之间有密切关系时，激励效果最佳。如果仅仅在非绩效因素（如资历、头衔）的基础上分配奖赏的话，则员工可能会降低努力水平。从激励角度看，如果员工的工资中有一部分甚至全部以绩效测量为基础，会使员工关注于这些绩效测量，并为此付出努力，而努力之后得到的奖赏又会强化这种联系。
16.描述帐目公开管理，以及它在员工激励上的作用。 答：许多企业都在通过公开财务报表的方式，让员工参与工作决策。它们与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司利润。这种做法称为帐目公开管理。当员工被作为企业伙伴来看待时，可能使他们有更高的工作效率，而且更积极地为公司利益作出贡献。帐目公开管理的目的是：通过让员工看到自己的决策与活动对财务结果的影响，使他们像企业主人那样思考问题。
17.在激励下面几类员工时，管理者面对哪些特殊的挑战？⑴专业认识；⑵应急工；⑶缺乏技能、工资最低的工人。 答：特殊群体意味着激励方面的特殊性。⑴激励专业人员--他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚。金钱与晋升激励通常处于次位，工作的挑战性常常被排在较高的位置，因为他们大多收入不错，而且热衷于自己的工作，把工作视为生活的核心乐趣。专业人员还十分看重支持与鼓励。指导原则有：挑战性任务；给他们自主权从事自己感兴趣的工作，允许他们按照个人的方式安排工作；奖励他们教育机会；提供的奖赏是对工作的表扬与认可；关心他们存在什么问题，表达你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。⑵激励应急工--不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性，也不那么认同组织并对组织作出承担；另一个特点是他们很少享受到甚至完全享受不到福利待遇。激励因素有：提供称为长期工的机会；提供培训的机会；从公平理论看，当长期员工与他们的工资相差很明显时，应考虑让这些员工分开工作，或对所有员工实行可变工资制或以技能为基础的工资方案。⑶激励缺乏技能、工资最低的员工--给予基于业绩基础上的加薪是不可能的，因为你的公司根本支付不起。另外，他们的教育背景和技能水平都较差。很多公司经常使用的一种做法是对员工的认可与表彰，如员工业绩光荣榜，目的是通过对这名员工的重视，表明组织鼓励所有员工都达到这样的工作质量和绩效水平；很多管理者认为口头表扬很重要，不过要保证是真诚的；成功的公司通过给一线员工授权，让他们在解决顾客问题时拥有更多的自主权；另外，员工工资中应该至少有一部分与顾客的满意度有关。
18.列出一些能够激励员工的实用性建议。 答：①认清个体差异；②进行人与工作的匹配；③运用目标；④确保个体认为目标是可达到的；⑤个别化奖励；⑥奖励与绩效挂钩；⑦检查体制是否公平；⑧不要忽视金钱的作用。
第十七章 领导
一、管理者与领导者
1.解释什么样的人可能是管理者而不是领导者？什么样的人是领导者而不是管理者？什么样的人既是管理者又是领导者？ 答：⑴管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。与此形成对照，领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。⑵从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能，也就是说，没有必要所有的领导者同时也是管理者。实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。⑶在这里，把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导则是指一个影响群体成功地实现目标的过程。
二、早期的领导理论
2.什么是领导特质？有关领导的研究告诉了我们特质的哪些信息？ 答：（特质理论）⑴20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。但结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。⑵不过，而后一些研究试图找出与领导者高度相关的特质较为成功。研究者发现六项特质与有效的领导有关：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。⑶研究者而后纷纷认定，仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
注：如果特质研究成功，则为我们提供了这样的理论基础：选择"正确"的人来承担组织中的正式领导职位；相反，如果行为研究找到了决定领导者的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。
3.对比以下四项研究的发现：⑴艾奥瓦大学的研究；⑵俄亥俄州立大学的研究；⑶密歇根大学的研究；⑷管理方格理论的研究。 答：（行为理论）领导者的行为研究关注的是领导者表现出的行为偏好风格。⑴艾奥瓦大学的研究--探索了三种领导维度：①独裁型风格--指的是这样的领导者：他们倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。②民主型风格：他们倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。③放任型风格：这类领导者总体来说给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。结论：最初研究表明民主型领导风格最有效，但后来的研究出现不一致的结果--两难困境：更高的满意度，更高的工作业绩。⑵俄亥俄州立大学的研究--证明有两个维度是群体成员对领导行为描述最多的方面：①第一个维度是定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为；②第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。结论：高－高型领导者（高关怀和高定规）使下属的工作绩效和满意度更高，但并非所有情景中都如此，这表明在领导理论中还需加入情景因素。⑶密歇根大学的研究--将领导行为划分为两个维度：①员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异；②生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。结论：十分认同员工导向的领导者，认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。⑷管理方格理论的研究--使用"关心人"和"关心生产"两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上分别用1（低）～9（高）标度它们--横轴：关心生产；纵轴：关心人。只对五种类型重点说明：①贫乏型管理（1，1）；②任务型管理（9，1）；③中庸之道型管理（5，5）；④乡村俱乐部型管理（1，9）；⑤团队型管理（9，9）。结论：在五种风格中，（9，9）型管理者工作效果最佳。
注：由于这些方面的研究缺乏一致性的结果，使得人们开始注意情景因素的影响。
三、权变的领导理论--四种权变理论：费德勒模型，赫塞-布兰查德德情景理论，领导者参与模型，路径－目标理论。
4.费德勒权变模型中的情景因素是什么？ 答：⑴费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够和影响情景的程度。⑵该模型的前提假设：在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导风格与情景的恰当组合。⑶个体的基本领导风格有两种：任务取向或关系取向。费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的--关系型领导者或任务型领导者。⑷接下来需要评估情景，并将领导者与情景进行匹配。费德勒的研究揭示了确定情景因素的三项权变维度是：①领导者－成员关系--领导者对下属信任、信赖和尊重的程度（好/坏）；②任务结构--工作任务的规范化和程序化程度（高/低）；③职位权力--领导者运用权力活动施加影响的程度（强/弱）。⑸结论：在非常有利和非常不利的情景中，任务取向的领导者效果更好；在中等有利的情景中，关系取向的领导者效果更好。⑹费德勒模型提供了充分的证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情景因素。
5.根据费德勒的模型：⑴什么时候任务取向的领导者更有效？⑵什么时候关系取向的领导者更有效？ 答：4.⑸
6.在情景领导理论中，下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响？ 答：⑴情景领导理论（SLT）是一个关注下属准备状态的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。⑵在领导有效性方面对下属的重视反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。⑶成熟度指的是：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。包括：①工作成熟度－一个人的知识和技能；②心理成熟度－一个人做某事的意愿和动机。⑷情景领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过，他们更向前迈进了一步，认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：①告知（高任务低关系）－领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；②推销（高任务高关系）－领导者同时提供指示性行为与支持性行为；③参与（低任务高关系）－与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；④授权（低任务低关系）：提供极少的指示性行为或支持性行为。⑸该模型最后定义了下属成熟度的四个阶段：①R1：无能力而且不愿意－告知/命令；②R2：无能力但愿意－推销/说服；③R3：有能力但不愿意－参与；④R4：有能力而且愿意－授权。⑹当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。⑺该模型本身存在内在模糊性和不一致性，以及有关理论检验的研究方法论等问题。
7.描述领导者参与模型。 答：领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。⑴领导参与模型中的领导风格：裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。⑵权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。⑶两种模型：①时间驱动模型--该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策；②发展驱动模型--与时间驱动模型结构相同，但它强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。
8.解释在路径－目标理论中路径与目标的意义。9.如何运用路径－目标理论解释领导？ 答：⑴在今天，路径－目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。⑵在以下条件下，领导者的行为具有激励作用：①它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效；②它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。⑶豪斯确定了四种领导行为：①指示型领导者-让下属知道对他的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；②支持型领导者-他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；③参与型领导者－他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；④成就取向型领导者－他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。⑷路径－目标理论假定，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。⑸路径－目标理论提出了两大类情景（或权变）变量作为影响领导行为－结果之间关系的中间变量：其一是下属可控范围之外的环境（包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；其二是下属个人特点中的一部分内容（包括控制点、过去经验、知觉能力等）。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。
四、有关领导的最新观点
10.对比事务型领导者与变革型领导者的差异。 答：⑴定义：①事务型领导者通过明确角色和任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。②变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。⑵变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观念新视角来解决问题。⑶概而论之，总体上有证据表明，与事务型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。
11.描述领袖魅力的领导者与愿景规划的领导者的特点。 答：⑴领袖魅力型领导者--一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。①具备领袖魅力的领导者的五种特点：具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标；他们能够清晰生动地描述这个目标；他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；他们对环境限制及下属需要十分敏感；他们的行为表现常常超乎常规。②领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为。③注意一点：对于员工的高绩效水平来说，领袖魅力的领导方式并不总是必需的。当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时，或当下属处于高压与不确定环境中时，这种领导方式最有效。⑵愿景规划的领导方式比领袖魅力走得更远，因为它能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。①愿景应该具有引人注目的鲜明形象；它提供新的做事途径，鼓舞人心，指引组织不同寻常并走向卓越；理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点；组织成员还要相信这种愿景完全可以实现，即它具有挑战性但肯定可以达到。清晰明确并具有生动形象的愿景，很容易抓住人心并被人接受。②愿景规划的领导者表现出三种品质，这些品质与愿景能否起到有效作用息息相关。第一个品质是，向他人解释愿景的能力；第二个品质是，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力；第三个品质是，在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。
12.团队领导者扮演了哪四种具体的角色？ 答：团队领导者的工作重点关注两个方面：①对团队外部事务的管理；②对团队进程的推动。这两个方面可以进一步分解为四种具体的领导角色--①第一，团队领导者是对外联络官；②团队领导者是困难处理专家；③团队领导者是冲突管理者；④团队领导者是教练。
五、有关领导的当前问题
13.一名领导者可以使用的权力有哪些来源？ 答：领导者拥有五种权力来源：①法定权力（身处组织某一职位而获得的权力）；②强制权力（依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力）；③奖赏权力（是一种可以带来积极效益或奖赏的权力）；④专家权力（基于专业技术、特殊技能或知识的影响力）；⑤参照权力（源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点）。
14.为什么信任的文化在工作场所中如此重要？领导者如何构建信任？ 答：下属希望领导者是值得信赖的。①信誉的一个主要成分是诚实。调查发现，受尊重的领导者当中，诚实这一要素一直位列第一。概言之，下属根据领导的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。②信任与信誉是紧密交织的，常互换使用。信任被界定为，对领导者的为人、人格和能力的信念。信任这一概念由五个维度构成：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。与信誉的研究一样，个体在考察另一个人是否值得信任时，看重的最关键的特点是：正直与胜任力。③员工需要相信管理者会公平地对待他们，而管理者也必须相信员工会负责地完成工作；由于组织内部和组织之间（工作群体之外的其他人，如战略联盟，供应商，客户等）非权威性关系的扩展，也增强了人际信任的需要；当员工感觉到自己的管理者具有高信誉时，对自己的工作和组织的态度更为积极和认可，更强烈地感受到团队精神并愿意对他们的组织作出承诺。④领导者通过以下举措可以建立信任的文化：工作透明化，公正，分享情感，说真话，始终如一，兑现承诺，保护隐私，展现实力。
15.授权与领导有什么关联？ 答：管理者越来越多地通过授权给下属而领导他们。授权指的是给员工决策自主权的增加。为什么越来越多的公司授权给员工？原因之一是快速决策的需要。只有那些对问题最了解的人才可能作出快速决策，不过这些人经常处于组织的较低层次。另一个原因源自20世纪末组织精简的事实，其结果使得很多管理者的管理幅度显著增加，为了适应这种过度作要求，管理者不得不授权给下属。如果员工有足够知识能力和经验胜任工作，且又是内控型并追求工作的自主性，则授权方式应该是有利的。
16.描述性别与领导风格之间的关系。 答：①研究表明男性与女性采用不同的风格。女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；男性更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。②最好的管理者认真聆听下属的意见，充分激励和支持他们的下属，他们实行鼓励和影响而不是控制，女性在这些方面似乎比男性更为出色。③没有一种风格可以放之四海皆准，何种风格有效还取决于情景因素。另外，一些人在调整领导风格以适应不同情景因素方面表现得更为灵活。所以，可能最恰当的做法是，把性别视为一种可以影响领导行为倾向的因素。
17.民族文化如何影响有效的领导风格的选择？ 答：①有效领导者并不使用任何的单一风格，他们根据情景调整自己的风格。②民族文化无疑是一项重要的情景变量。民族文化之所以影响到领导风格，原因在于它影响着下属作出回应的方式。③领导者不能（也不应该）随意选择他们的风格，而是要受到文化条件的约束，因为下属的期望基于他们的文化基础。④绝大多数领导理论都是在美国发展起来的，并使用美国人进行检验，因此其中存在一定的美国化偏差。⑤操纵或专制风格最适于权力距离高的文化中，参与风格可能在低权力距离的文化中最有效。
18.为什么在一些组织情景中，领导可能完全是没有必要的？ 答：研究表明：在一些情景下，领导者的行为表现是无关紧要的。一些个体的、工作的、组织的变量可以作为"领导替代物"，取代领导者的影响。首先，一些下属特点，诸如经验、培训、专业取向、独立需要，会抑制领导的效果。基于这些特点，员工在工作中并不需要获得领导者的支持，也不需要领导者为他们明确任务的结构、降低任务的模糊性。同样，一些工作特点，诸如明确性、规范化，或当该任务本身可以满足个体需要时，也大大降低了员工对领导变量的需求。最后，一些组织特点，诸如明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体，也可以取代正式的领导活动。
第Ⅵ篇 控制 第十八章 控制的基础
一、什么是控制
1.管理中的控制的作用是什么？ 答：控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责。确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何，控制系统也是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。
2.比较市场、官僚、小集团控制的不同。 答：有三种不同的方法来设计控制系统：市场控制、官僚控制和小集团控制。①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。②官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。③在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。适用于团队合作频繁且技术变化剧烈的公司。一般不单纯依靠一种来设计一个合适的控制系统，设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。
二、控制为何重要
3.计划与控制是如何发生联系的？ 答：控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法，及没有实现的原因。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。①与计划：管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。②与授权：控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。如果形成一种有效的控制系统，这种不愿委派的事情可以大大减少。这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。
三、控制过程
4.控制过程的三个步骤是什么？ 答：控制过程可以划分为三个步骤：①衡量实际绩效；②将实际绩效与标准进行比较；③采取管理行动来纠正偏差或不足。我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。
5.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。 答：四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：①个人的观察--走动管理（MBWA）描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。②统计报告；③口头汇报；④书面报告。这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
注：衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题，因为衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。
补充：比较--比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。要确定可以接受的偏差范围。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。--（一些术语：标准，绩效测量，可接受的波动范围，可接受上限，可接受下限。）
6.比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。 答：⑴改进实际工作--如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动（是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上），还是彻底纠正行动（首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动）。⑵修订标准--工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现。不过应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。
四、控制的类型
7.比较前馈控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。 答：管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。⑴前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。⑵同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。⑶反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。
五、对管理者的意义
8.一个有效的控制系统应具有哪些特征？权变因素是如何影响一个组织控制系统的设计的？ 答：⑴有效的控制系统的特性：准确性；及时性；经济性；灵活性；可理解性；合理的标准；战略地位；强调例外；多重标准；纠正行为。⑵权变因素：组织规模，职位和层次，分散程度，组织文化，活动重要性。①随着组织规模的增大，直接视察将被更加正式的控制方法所取代；②一个人在组织层次结构中的地位越高，对多种控制标准的需要就越强；③分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需要就越高；④如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统；⑤如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大，则需要实施广泛的控制，不论代价多高。
9.国家间的差别对管理者带来哪些控制问题的挑战？ 答：①控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大，所以控制的方法应该根据国家的差别进行调整。全球性组织的控制系统的差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行为。②技术对控制的影响--在技术欠发达的国家，管理者倾向于更多地依靠直接视察和高度集中的决策来控制。③一些国家的法律规定。④对于全球公司的另一项挑战是收集数据的可比性。
六、当代控制问题
10.工作场所隐私问题是如何影响管理控制的？ 答：工作场所隐私问题会对控制产生影响，这是由于管理者担心浪费计算机资源和损失生产率因此需要监视员工正在做什么，由于冒犯的电子邮件信息或同事计算机屏上显示出不适当的画面而造成一种带有敌意的工作环境的风险的存在，以及确保公司的秘密不被有意或无意地泄漏。由于潜在的巨大成本以及当今许多工作都涉及计算机的使用的事实，许多公司都开始实行工作场所监视政策。--补充：管理者应该做些什么才能既保持这种控制同时又不降低员工的身份？他们应该制定清晰明确的计算机使用规定，并且确保每位雇员都知道它。预先告诉他们使用的计算机随时都会受到监视，并且提供明确具体的规则说明什么是可以接受的网站和电子邮件系统使用方法。
11.管理者可以采取哪些行动来控制员工偷窃？ 答：我们可以利用前馈、同期和反馈控制的概念来鉴定阻止或减少员工偷窃的方法：⑴前馈--仔细进行雇用前审查，规章和纪律，让员工参与规章的制定，进行规章的教育和培训，让专家检查内部安全控制措施；⑵同期--尊重员工的尊严，开诚布公地交流偷窃的代价，定期让员工知道他们防止偷窃和欺诈的成功，条件允许使用摄像监视器，在计算机、电话、电子邮件上安装"锁定"选项，使用公司热线报告事故，树立良好典范；⑶反馈--让员工知晓情况－不点名，但让人们知道这是不能接受的，让专业调查人员进行调查，重新设计控制方法，评价组织的文化和管理者与员工的关系。
12.为什么说工作场所暴力是一个组织控制问题？ 答：工作场所暴力是由哪些因素引起的？毫无疑问，员工强调的原因是工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际的最后期限及漠不关心的管理者等。分隔成小立方体的办公区域使雇员包围在周围人群的噪声与混乱之中被认为是主要原因。另一些专家则认为丧失功能的危险工作环境是主要员应。
第十九章 作业及价值链管理
一、作业管理及其为何重要
1.什么是作业管理？它是如何应用在制造型和服务型组织中的？ 答：⑴转换过程是经营管理的本质，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。作业管理（运营管理）是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。⑵为什么作业管理对组织和管理者如此重要？有三个原因：①作业管理涵盖了服务业和制造业；②作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要；③作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
2.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要？ 答：①提高生产率已成为每一个组织的首要目标。提高生产率是全球竞争的关键。②生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。戴明指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。③一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。④戴明关于管理层提高生产率的14条原则。
3.作业管理发挥了什么样的战略作用？ 答：今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。
二、价值链管理
4.什么是价值？它在价值链管理中具有什么样的作用？ 答：价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。⑴价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。只有终端用户才能决定什么具有价值，组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。⑵价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。⑶价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。⑷价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。①和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。②还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。
5.谁在价值链中具有权力？请解释。 答：在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。
6.描述价值链管理的目标。 答：价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值。
7.在价值链管理中，为什么商业模式的概念非常重要？ 答：旧的经营模式在如今不再那么有效率和效益了，定义新的商业模式使公司运行得更好。今天激励的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎么和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式--一个公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。
（8.9.）内容：成功价值链管理的六个要求：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。总的来说就是：价值链上各部分的合作包括分享信息资源已经灵活地决定由谁来做什么；投资建立一个支持这种合作和分享的技术框架；恰当的组织流程包括更好的需求预报、合作工作以及一个更好的衡量在价值链上发生的各种活动所取得的成效的标准；强大而尽职的领导；恰当的员工制度包括灵活的工作设计，一个有效的招聘程序以及持续的培训；还有合适的起支持作用的组织文化和理念。
8.协商与合作、技术投资和组织流程在价值链管理中具有怎样的作用？ 答：⑴协调与合作--为了实现价值链的目标，即满足和超越客户需要和欲望，那么价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中就非常必要。必须加强合作关系。各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。要建立协调与合作，需要分享信息，而且必须非常灵活。⑵技术投资--价值链管理如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。何种技术是重要的？价值链主要工具包括一个支持性的连接整个组织活动的公司资源计划软件系统（ERP），一个熟练工作计划进度软件，一个客户关系管理系统，获得商业情报能力，以及与商务伙伴进行联系的电子商务。⑶组织过程--组织运行的方式。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪儿增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。如何进行组织过程的变革有以下三个结论：首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测；其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分享雇员；最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。因为，价值链管理的目的就是满足和超越客户的需要和欲望，那么经理人员就应该对价值向客户传递的方式和效果有一个清楚的认识。
9.领导、员工、组织文化和态度是如何对价值链管理发挥作用的？ 答：⑷领导--没有强有力的管理，价值链管理是不可能成功的。如果没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的组织气氛和文化的。同时，管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也是很重要的。接着，公司上上下下的管理者应该清楚地预期每个员工在价值链中所扮演的角色。然而，光是内部合作者清晰的预期是不够的，要达成清晰的预期同时也要求延伸的外部合作者。⑸员工/人力资源--员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行生产产品和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：灵活的职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。在一个价值链管理的组织中，灵活性是职务设计的关键特征。灵活的工作需要灵活的员工。为了满足灵活性的需要，就需要有投资，进行持续不断的员工培训。管理者必须清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和效益。⑹组织文化和态度--要拥有一个支持性的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。
10.价值链管理能够带来哪些好处？ 答：进行价值链管理的益处包括--提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高产品或服务质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。
注：（11.12.）实施价值链管理的障碍：组织障碍、文化态度、能力要求，还有人员。
11.为什么组织障碍是价值链管理中管理者要对付的最困难的障碍中的一个？ 答：组织障碍是管理人员最难对付的障碍。这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。
12.文化态度、能力要求和人员是如何对价值链管理构成障碍的？ 答：⑴不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。在文化方面遇到的另外一个障碍便是，组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。⑵能力要求；⑶人员--没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。另外，实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力并非易事。最后，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。
三、当前作业管理的问题--进军电子制作科技，成功推行质量领先，获取ISO9000认证。
13.电子制造在作业管理中的作用是什么？ 答：管理人员发现能够借助投资信息技术来使公司的运作更加高效、更加有效。可以监控像有效能力、订单情况和产品质量等这些信息；加强在顾客和供应商之间的联系；技术还可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，而且还可以有效利用节约的成本。
14.如何追求质量领先？ 答：①大部分的公司和生产管理者认为，在以提高产品质量和持之以恒的改进为内容的领先战略，对于公司制造优异产品和最终成功有着至关重要的作用。②质量的定义：产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。③要达到质量领先，就必须首先考虑这几个问题：计划、组织、领导、控制。--质量计划；为质量而组织和领导（管理人员最重要的工作就是最有效地组织和领导员工。那些在提高质量方面取得显著成果的组织，一般都是通过两种人员方式达到：程序化的工作组和自我领导或称赋予权力的工作组。）；质量控制。
15.描述两种组织可以追求的质量目标？ 答：⑴ISO9000--是国际标准化组织建立的一组质量管理标准，是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。⑵6σ--是这样一个质量标准，即产品的不合格率不高于百万分之三点四。在六个σ范围中，你几乎找不着发生次品的个体数量。
注：真正的利益是必须在质量提高活动中产生的。换句话说，质量认证目标一定要由具体的工作过程和运作体系来实现。
第二十章 控制组织绩效
一、组织绩效
1.什么是绩效？什么是组织绩效？ 答：绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是组织所有工作流程和活动的最终累积结果。
2.为什么衡量组织绩效很重要？ 答：衡量组织绩效很重要，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的提高、组织知识衡量标准的改善，此外，组织绩效的衡量对组织声望具有影响。
3.组织知识为何不仅仅是共享信息？ 答：组织知识是通过共享合作性信息和社会性互动而导致组织成员采取合适行动而创造知识。有价值的组织知识的关键在于信息和行动之间的联系，组织成员必须共享他们所知道的东西，并且能用那种知识来对工作实践、流程或产品做些改变，以获得高水平的组织绩效。
注：组织绩效的衡量--使用得最频繁得组织绩效的衡量标准包括组织生产率、组织有效性和产业中排名。
4.管理者如何提高组织生产率？ 答：生产率--商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。产出可以用一个组织获得的销售额（销售价格×销售数量）来测量。唯一的提高生产率的可行选择是降低这个比率的投入部分，即组织的费用。这样做意味着执行组织工作活动时更有效率。当今要有效率经常意味着投资于科技。
5.组织有效性应该衡量什么？ 答：组织效果是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。①组织效力的系统资源模型提出用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织的有效性。这个过程模型强调组织的转换过程和组织将投入转换成想要的产出的好坏程度。②多重利益方模型需要用到几个不同的效力衡量指标，以反映组织利益方的不同标准。③对管理者而言，评价的底线是组织完成它的目标的好坏程度。这就是在战略设计、工作过程、工作活动和员工的协调工作方面指导管理决定的标准。
6.为什么管理者可能用产业排名作为绩效的衡量手段？ 答：这些排名由特定的绩效衡量指标决定。
二、监控和衡量组织绩效的工具?--财务控制、信息控制、平衡记分卡方法，或者标杆比较最佳联系方法。
7.怎样应用财务比率来衡量组织绩效？ 答：传统财务衡量的经理们使用比率分析和预算分析。比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。比率有：流动性比率（组织偿还近期债务的能力）；杠杆比率；活动性比率、收益率等等。
8.预算提供了什么样的绩效测评信息？ 答：预算给管理者提供了衡量和比较资源消耗的一个定量标准。靠指出实际消费和标准之间的差别，它们就成为了控制工具。
9.解释EVA和MVA。 答：这两个财务工具背后的基本概念是：假设公司从投资者那里获得资产并使之增值。⑴经济附加值（EVA）是一个衡量全体和各部分绩效的工具。通过把税后经营利润减去总的资本年成本，计算出EVA。EVA是一个衡量指标：一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本中所作的投资。EVA聚焦于管理者对挣取资本成本上的回报比率的关心。⑵市场附加值（MVA）增加了一个市场尺度，因为它衡量了股市对一个公司过去和预期的资本投资项目的价值的评价。如果公司的市场价值（所有显著的股票价值减去公司的负债）比所有投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，表明公司已经创造了财富。
补充：EVA和MVA两者都可以成为管理者监控和衡量组织绩效的有力工具。
10.如何利用信息系统进行控制？ 答：⑴管理者需要正确时间、正确数目的正确信息。不精确、不完全、过度或者过期的信息会严重阻碍组织绩效。管理信息系统（MIS）能为管理者提供他们所需的用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。MIS系统收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。⑵信息系统是怎样用于控制的？管理者需要信息来监控组织绩效和控制组织活动。①在衡量实际的绩效时，管理者们需要一些关于在他们的责任范围内所发生事情的信息；②为了能够将实际绩效和标准进行比较，他们需要有关标准是什么的信息；③他们需要信息来帮助他们决定在这些比较中的可接受的偏差范围；④如果实际绩效和标准之间存在重要的偏差，他们依赖信息来帮助他们发展合适的行动过程。信息是一个监控和衡量组织绩效的重要工具。
11.为什么内部和外部的最佳实践的标杆比较很重要？ 答：⑴平衡记分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、外在过程和人力/改革/资产增长，而这些对组织绩效作出了贡献。根据这种方法，管理者应该在这四个领域的每一个中制定目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们之间需要保持平衡。⑵最佳实践的标杆比较--最好做法的标杆比较能用来监控和衡量组织绩效，因为它能确定具体的绩效差距和潜在的需要改善的领域。标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。在它最基本的水平上，标杆比较意味着向其他人学习。但是，管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践，对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要（内在标杆比较）。
三、在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色
12.管理者能做些什么来获得高水平的绩效？ 答：在帮助组织获取高绩效水平方面管理者的责任：①在组织变革时期帮助组织成员作出正确的选择；②设计一个用来确定合适绩效衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡量问题；③创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围。
资料下载
、 
推荐阅读
阅读排行榜
相关内容
公开课
网友热搜